Lorsqu'il s'agit de transformations informatiques, les détails techniques ont tendance à éclipser le leadership et la vision. Le replatforming, notre dernière révolution IT, a démontré que ces éléments sont aussi cruciaux que le codage et l'ingénierie. Explorons ensemble les stratégies de leadership IT que nous avons mises en œuvre et les leçons apprises au cours de notre parcours de replatformage.
PHILIPPE VAN BELLE
Chief Information &
Technology Officer
Le replatforming : une révolution informatique sans précédent
Le projet de replatforming est un programme colossal. Nous avons migré l'ensemble de notre infrastructure d'un mainframe vers un réseau de serveurs Windows SQL. Avec 80 millions de lignes de code Cobol et 300 To de données à migrer, ce projet unique a exigé la coordination de 600 personnes dans six organisations, basées sur cinq continents. En pleine pandémie de covid, qui plus est.
Contraintes technologiques et organisationnelles
Aucune révolution ne se réalise sans rencontrer une série d'obstacles. Le fait que notre technologie et notre architecture étaient dépassées nous a obligés à faire des compromis. En outre, nos équipes ont consenti de gros efforts pour garantir un niveau de performance suffisant pour assurer les performances et les conversions complexes nécessaires à la réussite du replatforming.
Ces problèmes techniques ont été aggravés par des difficultés de coordination. Compte tenu de la complexité du projet, nous avons eu besoin de l'expertise externe de nos partenaires chez Microsoft, Microfocus et HP Enterprise. Cette collaboration a nécessité une coordination sans faille de 600 ETP travaillant depuis leur domicile, répartis sur cinq continents et plusieurs fuseaux horaires, au plus fort de la crise du COVID.
En interne, nous avons aussi dû faire face à une pénurie de compétences spécifiques. Les membres de notre équipe sont tous des professionnels aguerris et compétents dans leur domaine. Mais compte tenu de la complexité du projet, nous avions besoin d'un éventail de compétences plus large que celui dont nous disposions à l'époque. Trouver de nouveaux talents et améliorer les compétences des membres de l'équipe en place s'est avéré plus compliqué que prévu.
Enfin, nous avons dû renforcer la confiance et l'engagement des membres de notre équipe pour mener à bien ce projet unique qui s’est étalé sur plusieurs années. Certains membres de l'équipe avaient des doutes, légitimes, quant à la faisabilité et à la nécessité de cette transformation profonde. Ils se demandaient si elle n'entraverait pas notre capacité à servir nos clients. Tous ces défis combinés ont fait du replatforming un véritable test de leadership. Nous avons utilisé des stratégies et tactiques de leadership applicables dans la plupart des situations de transformation.
Le contexte est essentiel
Tout d'abord, nous avons réalisé une analyse approfondie de notre contexte. Le contexte conditionne tout. En tant que responsables IT, nous devons être capables d'observer notre environnement et la manière dont nous, notre organisation et nos équipes y naviguons. La conscience du contexte permet le développement de la vision et de la stratégie, l'innovation, la croissance et l'efficacité. C'est un point de départ puissant qui permet aux organisations de convertir des événements parfois imprévus en opportunités de transformation.
Le fait que notre partenaire bancaire ne puisse plus nous héberger sur son mainframe nous a amenés à repenser l'ensemble de notre infrastructure. En parallèle, nous avons constaté que nos clients et nos courtiers partenaires attendaient, à juste titre, des outils et des services plus rapides et plus pratiques. Ces événements nous ont obligés à nous interroger sur les évolutions de notre marché, notre identité en tant qu’organisation et le rôle que nous souhaitions jouer dans ce contexte.
L’option du replatforming a émergé. Ce scénario nous a ouvert de nombreuses possibilités technologiques qui nous permettront d’offrir de meilleurs services à nos clients et à nos courtiers.
Élaborez une stratégie claire et à long terme
Nous avons utilisé le contexte comme levier pour guider notre vision. La vision est essentielle. L'informatique est un jeu qui se joue et se gagne à long terme. Il exige de ses leaders qu'ils élaborent des plans aujourd'hui pour atteindre des objectifs finaux à plus long terme. La vision d'un département IT doit être adaptée aux besoins des équipes business et alignée sur sa vision globale. Il est donc essentiel que les membres de votre équipe sachent que leurs efforts servent un objectif plus important. C'est le "Why", le pourquoi qui motive les gens.
Notre objectif est de fournir à nos clients et partenaires des micro-services sur mesure et digitaux. Le projet de replatforming était une première étape indispensable pour concrétiser nos ambitions.
Compte tenu de l'ampleur du projet, il était facile pour les membres de l'équipe de perdre de vue l'objectif final ainsi que leur motivation. Notre management team a fait un effort concerté et remarquable pour transmettre notre vision de manière transparente.
La communication transparente et le storytelling permettent de gagner la confiance et l'engagement
Une communication transparente et cohérente ne contribue pas uniquement à motiver les collaborateurs engagés. Elle permet aussi de convaincre les sceptiques. Lorsque nous nous sommes engagés dans la voie du replatforming, nous avons été agréablement surpris par le sens des responsabilités de nos collègues. Certains d'entre eux craignaient que nous ayons vu trop grand, compte tenu des risques systémiques pris par le plus grand assureur du pays. Collectivement au sein de l’équipe de management, nous avons tous consenti de gros efforts pour obtenir l'adhésion de tous les acteurs clés du projet.
Le moyen le plus efficace d'y parvenir était d'être aussi transparent que possible sur la direction qu'AG Insurance devait prendre. Nous avons aussi encouragé les membres de l'équipe hésitants à exprimer leurs craintes. C'est là que le storytelling a joué un rôle prépondérant. La capacité d’expliquer est essentielle pour des leaders IT qui veulent transmettre leur vision à leurs équipes, tout en écoutant leurs préoccupations et en y répondant.
Ce processus de communication fluide et ouvert a suscité l'engagement de nos parties prenantes qui étaient sceptiques au départ. Il a permis de mettre l’accent sur l’importance de la contribution de chacun à la réussite du projet.
Ne cédez pas au doute
Bien que nous ayons reconnu et pris en compte les doutes et les inquiétudes légitimes des membres de notre équipe, nous ne leur avons pas cédé. Nous n'aurions pas pu mener à bien le replatforming si nous avions laissé le doute s'installer dans les équipes. Et cela même si nous avions nous-mêmes des inquiétudes.
Nous avons donc élaboré un plan B et un plan C. Mais dès que nous avons entamé la mise en oeuvre du plan A, nous n'avons jamais envisagé de changer de cap. Même lorsque nous avons été confrontés à des obstacles qui semblaient insurmontables, nous sommes restés inébranlables et avons communiqué notre détermination à nos équipes. Nous savions que le replatforming et la création de notre data backbone nous propulseraient dans une nouvelle ère technologique.
Cela ne signifie pas qu'il faut à tout prix afficher une confiance de façade. Révéler ses doutes et se dévoiler soi-même favorise la connexion avec les membres de l'équipe et renforce la confiance. La vulnérabilité est un des moteurs de la confiance. Elle favorise l'ouverture, la transparence, la créativité et l'innovation.
Apprenez à lâcher prise et à responsabiliser vos équipes
Le replatforming nous a appris que nous sommes moins importants que nous le pensons. Nous nous laissons souvent emporter par l'élaboration d'une vision et d'un plan et nous surévaluons notre rôle en essayant de contrôler tous les aspects d'un projet. Un contrôle trop strict étouffe la créativité, l'innovation et la croissance. En outre, il est tout simplement impossible d’exercer ce contrôle sur chaque élément d’un projet et de respecter rigoureusement chaque étape d'un plan, en particulier lorsqu’il s’agit de technologie.
Qui aurait pu prévoir et se préparer à la crise du COVID, par exemple ? Si la pandémie a bouleversé nos processus, nous avons fait preuve de flexibilité et nous nous sommes adaptés avec succès à la situation. Pour y arriver, nous avons dû faire preuve de confiance à tous les niveaux de l’organisation.
Nous avons dû apprendre à avoir confiance dans les capacités et les compétences des membres de nos équipes, tout en gagnant leur confiance. À cet égard, les actes sont plus éloquents que les mots. Les dirigeants doivent fournir aux membres de leur équipe des ressources suffisantes et favoriser une culture d'autonomisation propice à des performances élevées, plus de ownership et un esprit intrapreneurial.
Instaurez une culture de l'entraide
La confiance est également un ingrédient essentiel de notre valeur ‘Help’. Notre département IT a choisi d’aller un pas plus loin que la valeur ‘Care’ de notre compagnie. Nous avons donc adopté ‘Help’ parce que cette valeur permet de passer de l'intention à l'action. Notre entreprise a plus à gagner à s’appuyer sur des personnes désireuses d'aider que sur des loups solitaires qui s'épanouissent dans la compétition.
Ce qui caractérise véritablement l’équipe IT d'AG Insurance, c'est le désir de chacun d'aider les autres. Chaque membre du team replatforming a consacré énormément d’heures de travail à la réalisation de ce projet. Sans leur engagement et leur altruisme, cela n'aurait pas été possible. La culture de l'entraide favorise une communication transparente, la cocréation et l'apprentissage entre pairs. Cette culture permet non seulement d’obtenir de meilleurs résultats, mais aussi d'acquérir de nouvelles connaissances.
L'ensemble de nos parties prenantes au sein de la compagnie a adopté cette façon de travailler. Nous sommes parvenus à briser les silos et à élargir nos façons de penser et d'agir chez AG Insurance. La collaboration entre les départements est devenue la norme. Notre contexte, et le monde entier d'ailleurs, est devenu trop complexe pour que les organisations permettent un travail individualiste et cloisonné. Presque tous les contextes exigent un travail d'équipe. C'est ce qui nous a permis de mener à bien le projet replatforming.
Conclusion
Les principes mentionnés ci-dessus se résument à trois étapes.
- Tout d'abord, évaluer et intérioriser le contexte. Pour savoir où l'on veut aller, il faut savoir où l'on est et comment y arriver.
- Cela nous amène à la deuxième étape : la vision. Votre vision doit être une progression naturelle qui dépend du contexte dans lequel vous évoluez, de votre rôle et de ce que vous essayez de réaliser. Une vision solide s'appuie sur la réalité existante, sur vous-même et sur l'état actuel de votre organisation, avec toutes ses opportunités, ses limites, ses faiblesses et ses forces.
- Troisièmement : communiquez avec vos collaborateurs, faites-leur confiance et donnez-leur les moyens d'agir. Ce sont eux qui nourriront votre vision avec de nouvelles idées et la feront passer du stade de souhait à celui de réalité. Notre tâche en tant que managers est de créer du lien, d'impliquer tout le monde et d'aider nos collaborateurs à faire ce qu'ils font le mieux.
Ces principes sont des valeurs durables qui nous guident dans un paysage technologique en perpétuelle évolution. Utilisons-les comme un levier pour transformer les complexités en opportunités d'innovation et de croissance.