Wanneer we het over IT-transformaties hebben, overschaduwen de bits en bytes doorgaans leiderschap en visie. Onterecht, bleek tijdens ons replatformingproject. Deze elementen zijn minstens zo cruciaal als code en engineering. Door de talrijke uitdagingen van dit immense project, pasten mijn collega-managers en ik vertrouwde leiderschapsstrategieën en -principes toe, en vergaarden we verschillende nieuwe inzichten. Deze kennis willen we met jou delen.
PHILIPPE VAN BELLE
Chief Information
& Technology officer
De replatforming: een monumentale IT-revolutie
Ons replatformingproject is uniek. In amper 4 dagen verhuisden we onze volledige infrastructuur van een mainframe naar een reeks Windows SQL-servers. Slechts een handvol bedrijven deed dit ons voor. Door 700 zelfontwikkelde applicaties, 80 miljoen regels Cobol-code en 300 TB data te migreren zetten we een enorme stap richting ons doel: een datagedreven en digitaal bedrijf worden. Ons nieuwe cloud-ready platform laat ons toe nieuwe technologieën te implementeren waarmee we onze applicaties “future-proof” kunnen maken.
Met de replatforming en de migratie van ons analytisch huishouden naar een cloud-based dataplatform overbrugden we ook de technologische afstand tussen onze operationele applicaties en datasystemen. We kunnen nu enorme hoeveelheden data verwerken en gebruiken om de digitale microdiensten te leveren die onze klanten en partners willen.
Technologische en organisatorische uitdagingen
Terugkijkend kunnen we de replatforming een regelrecht succes noemen, maar het proces was geen "walk in the park". Onze verouderde technologie en architectuur dwongen ons tot onverwachte inspanningen om de prestaties en de complexe conversies die nodig waren om de replatforming uit te voeren, op peil te houden.
Coördineren bleek ook een grotere uitdaging dan verwacht. Door de complexiteit van het project, hadden we externe expertise nodig van partners als Microsoft, Microfocus en HP Enterprise. Zeer welgekomen hulp, maar moeilijk te coördineren. We moesten op het hoogtepunt van de COVID-crisis 600 FTEs verspreid over vijf continenten en verschillende tijdzones, in dezelfde maat laten dansen.
Bovendien bleek onze expertisewaaier minder breed dan gedacht. We hebben het geluk dat onze teamleden uitblinken in hun vakgebied, maar door de omvang van het project, hadden we een grotere verscheidenheid aan vaardigheden nodig. Tijdens de replatforming nieuw talent vinden en onze teamleden nieuwe vaardigheden aanleren, kostte veel moeite en tijd.
We hadden ook te maken met onzekerheid en scepsis. Sommige collega’s hadden twijfels over de haalbaarheid en noodzaak van de replatforming, en vreesden dat onze dienstverlening eronder zou lijden. Begrijpelijk, ik twijfelde bij momenten ook. Het geloof in het belang van het project en onze vaardigheden om dit tot een goed eind te brengen, overwon die onzekerheid. Die overtuiging staven en overbrengen was levensbelangrijk om onze collega’s te betrekken en het project te doen slagen. Hier zijn een aantal leiderschapsstrategieën en -tactieken die we toegepast hebben om dat te doen.
Context is alles
We begonnen met de context. Deze oefening hielp ons volledig bewust te worden van wat er in onze samenleving speelt, en welke rol we daarin vervullen. Dat contextueel bewustzijn effent de weg voor visie, strategie, innovatie, groei en efficiëntie. Een brede blik naar buiten is een krachtig startpunt dat organisaties helpt om onvoorziene omstandigheden, om te zetten in opportuniteiten.
Bijvoorbeeld: dat onze bankpartner ons niet langer op hun mainframe kon hosten, was een aanzet om onze hele infrastructuur kritisch te bekijken. Tegelijkertijd merkten we dat onze klanten en verzekeringsmakelaars terecht snellere en handigere tools en diensten verwachtten. Deze, en andere gebeurtenissen, dwongen ons onze identiteit en rol binnen deze context in vraag te stellen.
Wat ons uiteindelijk tot de replatforming bracht. Een nieuw platform biedt ons talloze digitale mogelijkheden die in onze context van belang zijn.
Ontwikkel een duidelijke langetermijnvisie
De context vormt de basis voor een IT-visie, die idealiter ook op de overkoepelende bedrijfsvisie geënt is. Het is even essentieel dat je teamleden weten dat hun inspanningen een groter doel dienen. Het "waarom" drijft mensen.
Onze waarom is duidelijk: we willen onze klanten en partners van op maat gemaakte en gedigitaliseerde microdiensten voorzien. Het replatformingproject is een eerste essentiële stap.
Door de omvang en duur van het project bestond het risico dat teamleden het einddoel uit het oog zouden verliezen. Dus heeft ons managementteam aanzienlijke inspanningen geleverd om die visie transparant over te brengen.
Transparante communicatie en storytelling zorgen voor vertrouwen en toewijding
Transparante en consistente communicatie doet meer dan gewillige deelnemers mobiliseren. Het overtuigt ook twijfelaars. Toen we dit project in gang schoten, waren we aangenaam verrast door het verantwoordelijkheidsgevoel van onze collega's. Dat uitte zich bij de meesten in een groot engagement en grote inzet, maar bij sommigen ook in bezorgdheid en de vrees dat we te grote risico’s namen. Zeker gezien de maatschappelijke verantwoordelijkheid die we als grootste verzekeraar van België dragen. Die collega’s moesten we aan boord krijgen.
Om die collega's aan boord te krijgen, pasten we verschillende storytelling- en changemanagementtechnieken toe die neerkwamen op kennis delen, communiceren en vooral luisteren. Hierdoor begrepen we beter waar onze sceptischere collega’s exact mee worstelden, waardoor we ze door technische details te verschaffen en kennis te delen konden geruststellen. Let wel: dit proces is tweerichtingsverkeer. Alle collega’s werden aangemoedigd om inzichten te delen die uiteindelijk de uitvoering van het proces aanzienlijk verbeterden.
Door onze visie uit de doeken te doen, het belang van de replatforming te duiden en ieders aandeel te benadrukken, hebben we uiteindelijk een uiterst gemotiveerd collectief gesmeed.
Geef niet toe aan twijfel
Twijfel toelaten is risicovol. Ongrijpbaar als het is, kan het zomaar overslaan naar alle gelederen van een organisatie. We gingen het gesprek over onzekerheid dus niet uit de weg, maar gaven er ook zeker niet aan toe. De replatforming zou anders een ambitieus idee gebleven zijn, in plaats van concreet een technologisch succes.
Uiteraard hadden we een Plan B en C. Maar zodra plan A in gang was geschoten, hebben we geen enkel moment overwogen om van koers te veranderen. Ook niet wanneer we voor schijnbaar onoverkomelijke uitdagingen stonden. We hielden ons vizier op de toekomstige technologische mogelijkheden, ploegden vastberaden voort en deelden onze overtuiging met onze teams.
Dat betekent niet dat we een façade opzetten. Je twijfels en kwetsbaarheid tonen is niet alleen eerlijk en gezond. Het leidt ook tot wederzijds vertrouwen tussen collega’s, wat op zijn beurt een hefboom voor transparante communicatie, creativiteit en innovatie is.
Empower je teams en leer loslaten
Dit project leerde ons ook dat we minder belangrijk zijn dan we denken. Zeker bij grootse projecten of wanneer we een visie ontwikkelen. De meesten onder ons hebben de menselijke reflex om elk element nauw op te volgen en te controleren. Daar bezondigen we ons soms ook aan. Die controle smoort creativiteit, innovatie en groei in de kiem, en is simpelweg onmogelijk te handhaven.
Wie had bijvoorbeeld de COVID-crisis kunnen voorzien? De pandemie gooide roet in het eten, en zorgde voor struikelblokken die ik en mijn collega-managers onmogelijk alleen konden oplossen. Ons hele IT-team sleurde ons erdoor. Vertrouwen hebben in de kunde, het verantwoordelijkheidsgevoel en het aanpassingsvermogen van het team, is wat organisaties doet groeien.
Vertrouwen moet wederzijds zijn en kan je niet afdwingen, je moet het verdienen. Dat doen wij door transparant te communiceren en onze collega’s de middelen te bieden die intrapreneurschap en innovatie bevorderen.
Creëer een cultuur waar helpen centraal staat
Vertrouwen is ook een essentieel ingrediënt van onze waarde "help". Waar AG Insurance ‘care’ als waarde heeft, koos onze IT-afdeling voor "help" omdat het de nadruk van intentie naar actie verlegt. Solidaire en behulpzame collega’s brengen ons veel meer bij dan “lone wolves” die gedijen bij concurrentie.
Dat is wat ons IT-team ook onderscheidt: de behulpzaamheid die elk lid dag in, dag uit toont. Onze helpende cultuur bevordert co-creatie en peer-to-peer leren, wat ons alleen maar innovatiever en performanter maakt. Vooral tijdens de replatforming was ieders onbaatzuchtigheid en toewijding inspirerend en ook broodnodig voor het slagen van het project.
Deze culturele omslag werkt aanstekelijk. Onze manier van werken wordt door andere afdelingen binnen AG overgenomen, waardoor er stelselmatigsilo's afgebroken worden en transversaal denken de norm wordt.
Conclusie
De leiderschapsprincipes die we hebben toegepast kun je tot 3 stappen herleiden.
- Eerst, context. Om te weten waar je heen wil en hoe je moet geraken, moet je eerst weten waar je bent en welke rol je exact speelt.
- Dat brengt ons bij de tweede stap: visie. Je visie hoort een natuurlijk voortvloeisel te zijn van de context waarin je je bevindt, je rol hierin, en welk einddoel je organisatie wilt bereiken. Daarnaast hoort een IT-visie ten dienste te staan van de overkoepelende visie.
- Tot slot: communiceer met je mensen, vertrouw ze en “empower” ze. Je collega’s zullen je visie van nieuwe inzichten voorzien en die van wishful thinking naar realiteit omschakelen. Onze taak als leiders is om verbanden te leggen, een hecht team te smeden en onze mensen te helpen doen waar ze het beste in zijn.
Deze principes zijn blijvende waarden in een steeds complexer technologisch landschap. Laten we deze inzichten gebruiken om uitdagingen om te zetten naar kansen voor innovatie en groei.